So stimmen Sie Kundenservice & Vertrieb aufeinander ab - Aircall Blog

5 Möglichkeiten, Kundenservice und Vertrieb aufeinander abzustimmen

customer service and sales alignment
von
Victoria Guetter

Stellen Sie sich Ihren Schreibtisch im Jahr 2022 vor. 

Nachdem es mehrere Softwarelösungen in Betracht gezogen hat, glaubt ihr Team, die richtige gefunden zu haben.

Bevor Sie sich jedoch dafür entscheiden können, müssen Sie wissen, wie es sich mit Ihren bestehenden Technologien verknüpfen lässt.

Am Tag der Demo gibt sich Ihre Vertriebsvertreterin enthusiastisch: Sie werden Zeit sparen! Ihren Umsatz verdoppeln! Feiern Sie neue Erfolge!

Sie erfahren, dass sich die Lösung perfekt mit Ihrem Haupttool integrieren lässt, um genau das zu erreichen, was Sie brauchen – die Zukunft scheint noch strahlender.

Als Sie jedoch darum bitten, die Integration in Aktion zu sehen, geht Ihre Vertriebsvertreterin schnell die Grundlagen durch und verabschiedet sich dann, um ein weiteres Gespräch zu führen. Sie versichert Ihnen, dass die Integration Ihre Bedürfnisse erfüllen wird und wiederholt, wie gut die Lösung zu Ihrem Geschäft passt.

Wider besseren Wissens entscheiden Sie sich für die Lösung, ohne zu wissen, ob sie wirklich so gut passt. Sie ist zuversichtlich. Verkauft.

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Wenige Tage nach dem Kauf stoßen Sie auf ein Hindernis. Die Integration existiert, aber sie scheint nicht das zu liefern, was Sie sich erhofft hatten. Und die einst so aufmerksame Vertriebsvertreterin antwortet auf keine Ihrer E-Mails.

Sie rufen den Kundenservice an, aber der Agent entschuldigt sich nur für das Missverständnis.

Anscheinend „funktioniert das mit diesem Tool nicht“. Und das wird es auch in nächster Zeit nicht.

Szenarien dieser Art sind nicht selten. Das heißt nicht, dass grundsätzlich alle Vertriebsmitarbeiter:innen unehrlich sind.

Diese Dinge passieren, weil Kundenservice und Vertrieb nicht am Erfolg des anderen beteiligt sind.

Die Kluft zwischen Kundenservice und Vertrieb

Das Potenzial für eine Synergie zwischen Kundenservice und Vertrieb lässt sich leicht erkennen. Vertriebsteams arbeiten daraufhin, Kund:innen anzuziehen, während Kundenserviceteams dafür sorgen, dass sie bleiben. 

In einer idealen Welt treffen sie immer wieder aufeinander, um sich abzusprechen und Ergebnisse zu vergleichen.

In einer Welt, in der das Investieren in das Kundenerlebnis den Umsatz eines Unternehmens verdoppeln kann, arbeiten die meisten Vertriebs- und Kundenserviceteams jedoch weiterhin stark voneinander losgelöst.

Ein Großteil des Problems beruht auf einem Mangel an Einblicken in die Arbeit des jeweils anderen. Kundenserviceteams wissen normalerweise wenig über den Vertriebsprozess und Vertriebsteams wollen oft wenig mit den potenziellen Kund:innen zu tun haben, sobald sie einmal Kund:innen geworden sind.

Das heißt nicht, dass Vertriebsmitarbeiter:innen skrupellos und profitgierig sind – oder dass es Kundenserviceagent:innen egal ist, ob das Unternehmen wächst. Tatsächlich sind beide Teams oft zu sehr mit ihrer eigenen Arbeit beschäftigt, um sich mit anderen Abteilungen auszutauschen.

So agieren die meisten Organisationen. Als Teams mit direktem Kundenkontakt haben die meisten Kundenservice- und Vertriebsteams ihre eigenen Ziele, Philosophien und Metriken – und dabei steht die Zusammenarbeit meist nicht im Mittelpunkt.

Es ist nicht überraschend, dass diese verschiedenen Prioritäten zur Geringschätzung führen können.

Vertriebsmitarbeiter:innen werden durch ambitionierte Quoten und hoch gesteckte Wachstumsziele des Unternehmens dazu getrieben, schlecht passende Deals zu akzeptieren, um ihre Arbeitsplätze beizubehalten. Gleichzeitig ist es nicht ungewöhnlich, dass ein Unternehmen auf ein starkes Wachstum abzielt, ohne ihre Kundenserviceteams entsprechend zu erweitern – der Erfolg eines Vertriebsteams kann daher zu einer Last für das Kundenserviceteam werden. 

Diese Spannungen sind beidseitig:

  • Kundenservicemitarbeiter:innen können Vertriebsmitarbeiter:innen als verantwortungslos und eigennützig ansehen. Wenn Vertriebsteams oft schlecht passende Deals abschließen, was zu unzufriedenen Kund:innen führt, assoziiert sie das Kundenserviceteam mit komplizierten Interaktionen und einer schieren Flut an Tickets.
  • Für Vertriebsmitarbeiter:innen können Kundenserviceteams missmutig wirken und die Abwanderung von Kund:innen hervorrufen. Wenn die Qualität der Interaktionen zwischen Kund:innen und Agent:innen einen unvermeidlichen Sturz erlebt, werden bald negative Bewertungen, Kundenabwanderung und weniger Vertriebschancen folgen. 

Wenn Organisationen Silos erschaffen, fördert dies den Widerstand und die Abneigung zwischen zwei ihrer wichtigsten Teams. Diese Spannungen können sich auch auf die Kund:innen, potenzielle Kund:innen und den Ruf Ihres Unternehmens auswirken.

Es gibt jedoch auch gute Nachrichten: Wenn Sie einige bedeutende Änderungen an der Art, wie das Unternehmen den Erfolg seiner Vertriebs- und Kundenserviceteams misst und fördert, vornehmen, kann es die Vertriebsgeschwindigkeit erhöhen, einheitliche Markenerlebnisse erschaffen und die Kundenbindung stärken und beibehalten.

So funktioniert’s:

1. Sorgen Sie für mehr persönlichen Kontakt

Die sicherste Methode, damit diese Teams ihre negativen Wahrnehmungen voneinander überwinden können, ist, ein gegenseitiges Verständnis zu fördern.

Bedeutungsvoller und kontinuierlicher Kontakt zueinander macht dies möglich. So können die Kommunikationsschwierigkeiten zwischen Kundenservice- und Vertriebsteams behoben werden, damit beide Teams auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können. Persönlicher Kontakt sollte also:

  • den Kundenservice- und Vertriebsmitarbeiter:innen helfen, sich gegenseitig zu verstehen
  • sie dazu bringen, an Aktivitäten zusammenzuarbeiten, die ihnen helfen, ihre Arbeit besser zu erledigen

Hier sind einige Optionen, um die Produktivität sowie das gegenseitige Verständnis zu fördern:

Buddy-Programme

Sowohl der Vertrieb als auch der Kundenservice profitieren von einfachem Zugang zu zuverlässigen Informationen. Ein Buddy-Programm zwischen Vertriebs- und Kundenserviceteams ist eine einfache Möglichkeit, um genau dies zu erreichen.

Wenn jeder ein:e Ansprechpartner:in (oder mehrere) vom anderen Team hat, können Vertriebs- und Kundenservicemitarbeiter:innen verlässliche Antworten von denen erhalten, die es am besten wissen. Ganz gleich, ob ein:e Vertriebsmitarbeiter:in spezifische Produktinformationen benötigt oder ein:e Kundenserviceagent:in Fragen zur Preisgestaltung hat.

Sie sollen keine besten Freunde werden (obwohl das immer gut ist), sondern sich gegenseitig über den Kundenlebenszyklus auf dem Laufenden halten – von Demos für potenzielle Kund:innen bis hin zu Expansionsmöglichkeiten. 

Deal Desks

Ein Deal Desk ist ein Verfahren zur Bewertung vielversprechender Leads, um sicherzustellen, dass ein Produkt oder Service zu ihnen passt. Um dies zu erreichen, müssen Kundenbetreuer:innen relevanten Kolleg:innen von anderen Abteilungen den Deal „verkaufen“ – normalerweise an Mitarbeiter:innen in den Bereichen Marketing, Produkt und Kundenerfolg.

Da Sie Ihren Kundenstamm sehr gut kennen – und wissen, wie sich eine schlecht passende Lösung auf den Arbeitsalltag der Kund:innen auswirkt – hat Ihr Kundenserviceteam Mitspracherecht verdient. 

Sie haben höchstwahrscheinlich wertvolle Ideen hinsichtlich der Arten von Unternehmen in Ihrer Pipeline und können diese Einblicke nutzen, um Ihrem Unternehmen zu einem verantwortungsvolleren Wachstum zu verhelfen. Ein Vertriebsleiter sagte passenderweise: „Sie wollen sauberes Wasser? Dann filtern Sie es.“

Teamübergreifendes Training oder Shadowing

Die Relevanz der Arbeit des jeweils anderen zu verstehen ist wesentlich, um für Empathie und Respekt zwischen den Teams zu sorgen.

Ihr Kundenserviceteam sollte den gesamten Vertriebszyklus verstehen (z. B. Leadgenerierung, Erkundungsgespräche, Demos, Geschäftsabschlüsse) und welche Rolle die einzelnen Teile im Prozess spielen. Das Vertriebsteam sollte echte Anwendungsfälle verstehen sowie was das Produkt kann und was nicht, und welche Arten von Fragen und Problemen während der Verwendung bei Kund:innen auftreten.

Ganz gleich, ob Sie es als Training oder Shadowing bezeichnen – ermöglichen Sie es Mitarbeiter:innen jedes Teams, die Arbeit der neu ernannten Buddys zu beobachten und aus ihren Verfahren zu lernen. Ziehen Sie in Betracht, es Teil des Onboardings neuer Mitarbeiter:innen werden zu lassen.

Wenn Sie es richtig machen, können Vertriebsmitarbeiter:innen vermeiden, potenziellen Kund:innen zu viel zu versprechen (oder nur die halbe Wahrheit zu erzählen), zu denen Ihr Produkt oder Service möglicherweise nicht perfekt zu ihren Bedürfnissen passt. Kundenservicemitarbeiter:innen werden wiederum besser vorbereitet sein, um Fragen von potenziellen Kund:innen beantworten zu können, die das Supportzentrum kontaktieren. Möglicherweise können Sie sich dann direkt um sie kümmern.

2. Kundenorientierte Initiativen priorisieren

Die meisten Organisationen fördern kurzfristige Initiativen, die ihre Vertriebs- und Kundenserviceteams eher voneinander trennen als sie zu vereinen.

Die Vertriebsteams werden dazu angeregt, so viele und so schnell wie möglich Kund:innen zu gewinnen – denn sie werden als Hauptfaktor für das Vorantreiben des Unternehmenswachstums angesehen. Die Kundenserviceteams sollen hingegen so schnell wie möglich auf Tickets reagieren und sie schließen, da der Kundenservice immer noch als Kostenstelle angesehen wird.

Diese Erwartungen werden durch Metriken wie „Lösungszeit“ und „Zeit bis zum Geschäftsabschluss“ offensichtlich. Diese Kennzahlen zeigen an, wie effizient die Mitarbeiter:innen arbeiten. Sie berücksichtigen jedoch nicht die wünschenswerten Kundenergebnisse oder die Beziehung zwischen Wachstum und einem guten Service.

Stattdessen konzentrieren sie sich vor allem auf Geschwindigkeit. Und Kund:innen können nicht den versprochenen 5-Sterne-Support erhalten, wenn die Mitarbeiter:innen Schwierigkeiten haben, bei hartnäckigen und immer länger werdenden Warteschleifen freundlich zu bleiben.

Um Kundenservice und Vertrieb besser aufeinander abzustimmen, müssen schnell wachsende Organisationen langfristige, kundenorientierte Metriken in den Mittelpunkt stellen – anstatt kurzfristiger Metriken, die auf Geschwindigkeit abzielen.

Hier sind zwei wirkungsvolle Methoden für den Anfang:

Machen Sie die Kundenbindung zu einem Ziel für Ihr Vertriebsteam

Aus dem Nichts heraus Beziehungen aufzubauen und zu stärken ist eine Herausforderung, und Vertriebsmitarbeiter:innen interagieren normalerweise nicht mehr mit potenziellen Kund:innen, sobald diese einmal zu Kund:innen geworden sind. Wenn sie ein Geschäft abschließen, jagen sie meist schon der nächsten Geschäftschance hinterher.

Dies kann in kleinen oder neuen Unternehmen funktionieren. Wenn eine Organisation jedoch wächst, sollte jeder etwas zur Kundenbindung beitragen – und jede Initiative sollte zeigen, dass das Unternehmen das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellt. Für Vertriebsteams umfasst dies:

Wenn Vertriebsmitarbeiter:innen für die Qualität ihrer Geschäftsabschlüsse anerkannt werden, werden sie eher nach potenziellen Kund:innen Ausschau halten, zu denen das Produkt/der Service gut passt – und neigen weniger dazu:

  • Versprechungen hinsichtlich Produktfunktionen oder Zeitrahmen zu machen, die Ihr Unternehmen nicht einhalten kann
  • Schlecht passende Deals abzuschließen, die auf zu hohen Versprechungen basieren, welche wiederum in der Zukunft zu Problemen für den Kundenservice führen können

Ermutigen Sie Ihre Kundenservicemitarbeiter:innen zum Upselling und Querverkauf

Die besten Kundenservicemitarbeiter:innen sind auch Expert:innen für Anwendungsfälle. Von der Produktnutzung bis hin zu Kundenaktivitäten – Kundenserviceteams sind in der idealen Position, um Expansionschancen zu identifizieren. Und sie gewinnen normalerweise das Vertrauen der Kund:innen, ohne schmierig zu wirken.

Der Verkauf sollte jedoch niemals die Priorität Ihres Kundenserviceteams sein. Sie sollten es ihnen niemals zur Aufgabe machen, ein höherwertiges Produkt oder einen höherwertigen Service zu verkaufen, oder ihre Leistung basierend auf dem generierten Umsatz bewerten. Stattdessen sollten Manager:innen es anerkennen, wenn ihre Mitarbeiter:innen es im richtigen Moment probieren.

Wenn sie dies tun, sollten ihre Pitches als Empfehlungen getarnt werden, um ein bestimmtes Problem zu lösen und auf die einzigartigen Bedürfnisse der Kund:innen einzugehen. Dies könnte Folgendes umfassen:

  • Stufen- oder Abonnement-Upgrades: Wenn ein Kunde/eine Kundin die Basisversion Ihres Produkts gekauft hat, aber Funktionen benötigt, die nur für Premium-Nutzer:innen zugänglich sind
  • Zusätzliche Lizenzen oder Nutzer:innen: Wenn das Kundenserviceteams erfährt, dass Kund:innen gemeinsam ein Konto nutzen oder dass ein Kundenunternehmen wächst

Bei kundenorientierten Unternehmen ist es jedermanns Aufgabe, Mehrwert für die Kund:innen zu schaffen und sie beizubehalten. 

3. Fördern Sie den Datenaustausch 

Dass Ihr Kundenserviceteam über die Interaktionen des Vertriebsteams Bescheid weiß, ist wichtiger als viele Unternehmen denken. Laut Salesforce glauben 70 % der Kund:innen, dass dies wesentlich ist, um ihr Geschäft aufrechtzuerhalten.

Von den Produktfunktionen bis hin zu den einzigartigen Anwendungsfällen potenzieller Kund:innen – Supportteams können einen besseren Service bieten, wenn sie wissen, was Vertriebsmitarbeiter:innen vor dem Geschäftsabschluss mit den Kund:innen besprochen haben.

Der Übergang von potenziellen Kund:innen zu realen Kund:innen ist nämlich alles andere als transparent. In ihrem Eifer, die Pipeline voranzubringen, nehmen sich Vertriebsmitarbeiter:innen selten die Zeit, das Kundenserviceteam über neue Kund:innen zu informieren. 

Wenn potenzielle Kund:innen den Kundenservice kontaktieren, können Kundenservicemitarbeiter:innen versehentlich dem widersprechen, was ein:e Vertriebsmitarbeiter:in gesagt hat, oder unzutreffende Informationen bereitstellen. Es kann sogar passieren, dass sie die Tickets potenzieller Kund:innen nicht priorisieren und jene von bekannten, zahlenden Kund:innen vorziehen.

Solche Szenarien können den Anfang der Beziehung schwer machen. Im schlimmsten Fall können solche Interaktionen dazu führen, dass das Vertriebsteam den Deal verliert. 

Moderne Kund:innen wissen, dass Unternehmen Unmengen von Daten über sie sammeln. Und die meisten bevorzugen es, wenn Unternehmen diese Daten nutzen, um Interaktionen in Kontext zu setzen und dafür zu sorgen, dass Kund:innen sofort wiedererkannt werden.

Um Kundenservice und Vertrieb besser aufeinander abzustimmen, müssen Organisationen Folgendes tun:

  • Beiden Teams Zugang zu den wichtigsten Systemen des jeweils anderen geben
  • Vertriebs- und Kundenservicetools wenn möglich integrieren
  • Tools basierend auf den Anwendungsfällen jedes Teams anpassen

Beiden Teams den Zugang zu normalerweise getrennten Daten zu ermöglichen, hat mehrere Vorteile. Vertriebsteams können besser hochwertige Leads identifizieren, wenn sie mehr über das Verhalten der Kund:innen wissen – und Kundenserviceteams können mit mehr Hintergrundwissen ein besseres Erlebnis bieten, auch wenn jemand ein Produkt „nur ausprobiert“.

Verbundene Daten sind jedoch noch wertvoller: Sie ermöglichen es Organisationen, ein nahtloses Markenerlebnis zu schaffen, das von Anfang an für Vertrauen sorgt. Laut HBR ist das Verstehen der grundlegenden Kundenbedürfnisse die beste Möglichkeit für Unternehmen, emotionale Verbindungen herzustellen.

Für Vertriebs- und Supportteams bedeutet dies, alle verfügbaren Quellen zu nutzen, um ein möglichst nahtloses Kundenerlebnis bieten zu können.

4. Erweitern Sie Ihr Kundenserviceteam entsprechend des Wachstums Ihres Vertriebsteams 

Es ist eher ungewöhnlich, dass Vertriebs- und Supportteams gleich schnell wachsen. Unternehmen stellen scharenweise Vertriebsmitarbeiter:innen ein, während ihr Kundenserviceteam nicht mitwächst und die Mitarbeiter:innen härter arbeiten müssen, um dies zu kompensieren.

Gutgesinnte Support-Manager:innen sind sich des Problems bewusst – und packen oft bei Bedarf mit an. Sie stellen jedoch erst dann neue Mitarbeiter:innen ein, wenn sich effizienzbasierte Metriken ändern: wenn zum Beispiel die Zeit in der Warteschleife oder die Zeit bis zur ersten Reaktion steigt.

Dies ist keine gute Praktik. Wenn eine Organisation Kundenservice und Vertrieb besser aufeinander abstimmen möchte, sollte sie Metriken nachverfolgen, die auf der Kundenbindung basieren.

Eine Quelle besagt, dass ein durchschnittliches SaaS-Unternehmen Kund:innen für 12 Monate beibehalten muss, um die für die Akquise angefallen Kosten auszugleichen.

Die meisten Unternehmen berücksichtigen dies bei der Festlegung ihrer Vertriebsziele nicht. Stattdessen konzentrieren sie sich auf großspurige Ziele, die die Investor:innen zufriedenstellen – wie zum Beispiel die Verdopplung der Nettozahl an neuen Kund:innen pro Monat.

Wachstum ist kein schlechtes Ziel, aber es ist kontraproduktiv, es auf Kosten der Kundenservicemitarbeiter:innen anzustreben. Viele wachstumsorientierte Unternehmen schöpfen ihre Möglichkeiten nicht aus, da sie sich nur auf Wachstum konzentrieren und dabei ein nicht motivierendes Arbeitsumfeld kreieren.

Wir haben einen besseren Ansatz für Sie – nutzen Sie die Daten Ihres Unternehmens, um Folgendes herauszufinden:

  • Die Kosten für den Support jedes neuen Kunden/jeder neuen Kundin
  • Die Kosten für das Onboarding jedes neuen Kunden/jeder neuen Kundin
  • Den Lifetime Value (LVT) jedes neuen Kunden/jeder neuen Kundin
  • Wie hoch die erwartete Kundenabwanderung ist

Basierend auf diesen Berechnungen können Unternehmen:

  • verhindern, Vertriebsziele festzulegen, die schlechte Praktiken nach sich ziehen
  • die Beziehung zwischen Kundenservice und Vertrieb überdenken
  • die Vertriebs- und Supportaktivitäten auf die Kund:innen ausrichten

Das Wichtigste ist jedoch, dass Unternehmen die Daten nutzen können, um die durch hohes Wachstum aus dem Gleichgewicht geratenen Einstellungspraktiken wieder in die richtige Richtung zu leiten, damit dies nicht zu schlechtem Service und Kundenabwanderungen führt (ganz zu schweigen von Motivationslosigkeit und Reibungen im Supportteam).

5. Überzeugen Sie die Führungsebene von der Idee

Das größte Hindernis bei der Ausrichtung von Kundenservice und Vertrieb ist die Unternehmenskultur. 

Von schlecht verwalteten Expansionen bis hin zu ungleichen Einstellungspraktiken – die meisten Unternehmen behandeln ihre Vertriebs- und Supportteams wie zwei vollständig voneinander getrennte Einheiten. Aber um diese Teams zu vereinen und wirklich Geschäftsergebnisse voranzutreiben, wird letztendlich die Zustimmung der Führungsebene nötig sein. 

Die Führungsebene Ihrer Organisation wird wahrscheinlich Fragen und Meinungen dazu haben, wie sich die Priorisierung anderer Metriken langfristig auf die Finanzen auswirken wird. Und Ihr:e Vertriebsleiter:in wird sich wahrscheinlich wundern, wie Sie so eine große kulturelle Veränderung bewirken wollen.

Als Vorantreiber:in dieser neuen Initiative liegt es in Ihrer Verantwortung, Antworten zu geben und sich ihre Einwände anzuhören.

Ihre Chancen auf Erfolg erhöhen sich, wenn Sie gut vorbereitet sind und etwas Marketing betreiben. Organisieren Sie ein Meeting (oder vielleicht eher eine Reihe an Meetings) mit all den betroffenen Parteien.

Erstellen Sie als Nächstes mithilfe von internen und externen Daten ein Geschäftsszenario: Wieso haben Ihre Teams aufgrund einer schlechten Abstimmung aufeinander den Anschluss verloren oder Geschäftschancen verpasst? Wie haben sich andere Unternehmen, die den Kundenservice und Vertriebsinitiativen erneut zu ihrer Priorität gemacht haben, in ähnlichen Situationen geschlagen?

Fügen Sie Ihrem Antrag auf Änderung des Status quo eine Zusammenfassung dieser Vorteile hinzu. Wenn Sie deutlich machen können, warum dies für das Unternehmen, die betroffenen Teams und die einzelnen Personen in diesen Teams einen Unterschied macht, ist es wahrscheinlicher, dass Ihre Anfrage ernst genommen wird. 

Sobald Sie die Führungsebene für sich gewonnen haben, passen Sie Ihre Botschaft an die wichtigsten Parteien an: den Kundenservice und die Vertriebsteams Ihrer Organisation.

Beziehungen pflegen

Wenn es darum geht, eine Basis treuer Kund:innen aufzubauen, ist das richtige Match am wichtigsten.

Das Vertriebsteam einer Organisation sollte sich niemals unter Druck gesetzt fühlen, den Wert des Produkts oder Services zu beschönigen, um hochgesteckte Ziele zu erreichen. Im Gegenzug sollte sich das Supportteam nicht angewöhnen, sich für „das Missverständnis“ zu entschuldigen.

Wenn Vertrieb und Support zu einem Team werden, kann Ihr Unternehmen die am besten qualifizierten Geschäftschancen verfolgen und dabei mit dem Selbstbewusstsein auftreten, dass Ihre Lösung Ihnen zum Erfolg verhelfen wird.

Wichtigste Erkenntnisse:

  • Sorgen Sie für ein gegenseitiges Verständnis zwischen den Vertriebs- und Supportteams, indem Sie ihnen Gründe (und Raum) dafür geben, mehr die Arbeit des jeweils anderen zu erfahren.
  • Lassen Sie sie das neu Erlernte anwenden, damit jedes Team effektiver arbeiten kann.
  • Überdenken Sie, wie jede Person und jedes Team motiviert und bewertet werden kann, um erfolgreich zu sein.

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