„Digitalisierung ist kein Projektchen” - Andreas Diehl im Interview

„Digitalisierung ist nicht irgendein Projektchen”: Ein Interview mit Andreas Diehl zum digitalen Wandel in deutschen Unternehmen

interview
von
Denise Wildenhayn

Andreas Diehl blickt auf über 20 Jahre Erfahrung im Digital Business zurück und steht seit mehr als einer Dekade deutschen Unternehmen als Digitalberater zur Seite. 

Im Interview mit Aircall verrät er, worauf es in einer modernen Arbeitswelt ankommt und welche Knöpfe Organisationen drücken müssen, um die eigene digitale Transformation nachhaltig zu gestalten. 

Wie würden Sie den derzeitigen Stand der Digitalisierung in der deutschen Unternehmenslandschaft einschätzen? Schöpfen Organisationen ihr mögliches Potenzial bei der digitalen Transformation aus?

Gehen wir von einer Skala von 1 bis 10 aus. Die Bestnote 10 steht dabei für „Top notch”, also erstklassig und die 1 bedeutet, dass das Ende der Ära von Papier und Bleistift noch nicht lange zurückliegt. Müsste ich den deutschen Mittelstand und dessen technische Reife auf dieser Skala einordnen, so würde ich den Status Quo mit einer 2 bis 3 bewerten. 

In anderen Worten: Es gibt nach wie vor unglaublich viele Möglichkeiten und sehr viel zu tun. Jedoch haben viele Unternehmen derzeit noch großes Entwicklungspotenzial dahingehend, sich dem Thema seriös und nachhaltig zu widmen.  

Zwar wurden die Dringlichkeit und Relevanz von Digitalisierungsmaßnahmen verstanden. Ich glaube, es fehlt aber noch an Verständnis dafür, wie man das in der Praxis angehen kann und was eigentlich die größten Blockaden auf diesem Weg sind. 

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen beim digitalen Wandel? 

Es lassen sich im Grunde drei Herausforderungen festmachen. Die wohl größte davon ist die grundlegendes Verständnis, dass digitale Wertschöpfung auf völlig anderen Paradigmen beruht. 

Zuerst einmal folgt unsere Vorstellung von Arbeit und Organisationen einer 100 Jahre alten Idee. Aus dieser funktionalen Arbeitsteilung heraus entstehen vertikal orientierte und funktional organisierte Unternehmen und Wertschöpfungen. 

Bereit besser zu telefonieren?

Dagegen ist Digitalisierung ein horizontales und vernetztes Konzept. Dabei stehen keine funktionalen Abteilungen im Fokus, sondern vernetzte Wertschöpfungen mit Fokus auf die digitale Kundenreise. Es prallen also zwei völlig verschiedene Paradigmen aufeinander. Wer Abteilungen führt, sucht nur das nächste lokale Optimum. Wer digitalisiert, sucht aber immer das nächste globale Optimum.  

Eine zweite große Herausforderung ist der systematische Schätzfehler, was gute Digitalisierung überhaupt kostet. D.h. Unternehmen unterschätzen massiv, was Investitionen in technische Systeme, Software und digitale Produkte wirklich kostet und welche Kompetenzen dafür benötigt werden. Es wird ein bisschen was gemacht, der Löwenanteil der Ressourcen fließt aber noch immer in analoge Strukturen und Wertschöpfungen statt in Software, Technologie und Menschen, die davon wirklich was verstehen. 

Und drittens glauben Unternehmen, Digitalisierung behandeln zu können, wie ein großes Projekt oder Programm. Dabei kommt die Vernetzung zwischen Anwendern, Fachexperten, IT- und Digital-Experten viel zu kurz. Zudem werden Rückkopplungen auf strategische und organisatorische Themen komplett ignoriert. Statt auf agile Vorgehensmodelle zu setzen, versuchen Unternehmen große IT- und Transformationsprojekte zentralstabsmäßig zu planen und scheitern dabei mit Pauken und Trompeten. Stattdessen sollten sie digitale und technologische Kompetenzen als strategische Schlüsselkompetenz im Unternehmen etablieren und über einen agilen Prozess kontinuierlich weiterentwickeln. 

Welche strukturellen Veränderungen bedarf es für eine nachhaltige Digitalisierung?

Es braucht Teams, die sich systematisch um die Vernetzung von Fachwissen und -expertise auf der einen Seite und digitale und IT-Kompetenz auf der anderen Seite kümmern. Diese zwei Sichtweisen auf die Entwicklung des Unternehmen müssen strategisch und operativ miteinander vernetzt werden, losgelöst von dem heutigen Vorgarten-, Silo- und Abteilungsdenken. 

In vielen Organisation herrscht noch immer das  Mindset, dass IT-Abteilungen nur Drucker einrichten und Arbeitsplätze mit Hardware ausstatten. Wenn die Führungslinie des CIO an den CFO geht, dann ist der Fehler schon im System. Digitalisierung wird als Kostenstelle und nicht als strategischer Eckpfeiler eines Unternehmens betrachtet. Eigentlich sollte es aber gerade anders herum sein. 

Was heute Controlling und Finanzabteilungen machen, machen in Zukunft ohnehin Rechner. Statt dass also CIO an CEOs berichten, sollte es vielleicht umgekehrt sein. Welcher Logik entspringt es, dass ein IT Experte an einen Finanzexperten berichtet? Ohnehin sind CDOs und CIOs, die auch gute Strategen und Leader sind, die CEOs der Zukunft. 

Inwieweit hat die Corona-Pandemie die Digitalisierung deutscher Unternehmen beeinflusst?

Corona hat viele Entscheidungsprozesse abgekürzt. Sollen die Leute wirklich von zu Hause arbeiten? Führen wir wirklich Video-Calls ein? All diese Fragen wurden zu einem Muss. 

Meiner Meinung nach werden die langfristigen Effekte aber überschätzt. Nur weil von jetzt auf gleich ohne weiteres Konzept digitale Tools eingeführt werden, heißt das nicht, dass Mitarbeiter auch wirklich anders arbeiten oder kommunizieren. 

Corona hat die Arbeitsbedingungen verändert und überfällige Entscheidungen beschleunigt. Für ein nachhaltige Digitalisierung reicht das aber noch lange nicht aus. Wer das für sein Unternehmen glaubt, hat sich noch nicht wirklich seriös und tiefgreifend mit Digitalisierung beschäftigt. 

Wie lang wird es nach Ihrer Einschätzung dauern, bis ein tatsächliches Umdenken in Bezug auf die Digitalisierung stattgefunden hat?

Ich glaube, das wird sich mit der Zeit selbst regulieren. Veränderungen passieren in der Regel ja nur, wenn es große Ambition oder große Schmerzen gibt. 

Leider wird es bei vielen Unternehmen letztlich der Schmerz sein, der den digitalen Wandel antreibt. Customer Journeys verändern sich. Analoge Geschäftsmodelle  mit hohen Personalkosten und hohen operativen Kosten geraten zunehmend unter Druck. Der digitale Wettbewerb erledigt den Rest. 

Gibt es einen Unterschied bei der Digitalisierung von jüngeren und kleineren Unternehmen gegenüber der von Großunternehmen?

Jüngere Unternehmen haben den Vorteil, das sie frei sind von mentalen Modellen. Sie müssen keinem Vermächtnis gerecht werden oder Traditionen fortführen. Sie haben bei dieser Umstellung daher auch weniger Schwierigkeiten. 

Ein weiterer Aspekt ist sicher auch Bescheidenheit. Alteingesessene Organisationen neigen mitunter dazu, sich auf alten Lorbeeren auszuruhen und das eigene Handeln weniger zu hinterfragen. Sie sind bequem und Opfer des eigenen Erfolgs. 

Ebenso kann es einen großen Unterschied machen, ob es sich um einen Familienbetrieb oder ein fremdgesteuertes Unternehmen handelt. Letztere sind erfahrungsgemäß restriktiver und dadurch weniger progressiv, wenn es um Veränderungen geht. Je aufgeschlossener Verantwortungsträger sind, neue oder gar unangenehme Entscheidungen zu treffen, umso besser kann eine Transformation stattfinden. Unternehmerischer Weitblick und mutiges Handeln ist gefragter denn je. 

Daran werden aber die meisten Manager in Konzernstrukturen nicht bewertet. Sondern ihr Auftrag ist die Optimierung und das „Abliefern”. Die Transformation, nachhaltige Unternehmensentwicklung oder eben die Digitalisierung haben in diesem kurzfristigen Denken oft keinen Platz. Damit schaden sich diese Unternehmen enorm.  

Was sind Fehler, die häufig bei Digitalisierungsbemühungen begangen werden?

Heutzutage verfügt fast jeder über ein Smartphone mit einer Kamera. Aber die Tatsache, dass ich diese Funktion nutzen kann, macht mich nicht automatisch zu einem guten Fotografen. 

Bei digitalen Vorhaben kommt es sehr häufig zu dieser Verwechslung. Viele Menschen sind digitale Konsumenten und können daraus gewisse Ideen ableiten. Aber kritisch ist jener Punkt, an dem man ehrlich anerkennen muss, wie weit das eigene Fachwissen wirklich reicht und ab wann ein Experte helfen sollte. Hier vermisse ich in meiner Arbeit mit Unternehmen oft „digitale Demut”. 

Ein weiterer Fehler ist der Glaube, Digitalisierung sei ein kurzfristiger Trend. Vielmehr ist sie ein kontinuierlicher Prozess. Es geht darum, das Unternehmen in die nächste Dekade zu führen. Business Pläne über die nächsten zwei oder drei Jahre sind da fehl am Platz. Der Schlüssel sind Nachhaltigkeit und langfristiger Weitblick.

Zudem sind Digitalisierungsvorhaben nicht wirklich abschließend planbar. Unternehmen müssen hier iterativ vorgehen, um sich an stetig neue Rahmenbedingungen anpassen zu können. Statt also alles abschließend zu kalkulieren, ist der Mut zur Lücke viel praxisnaher. Dafür braucht es jedoch Vertrauen. Vertrauen, das auf Unternehmensseite oft fehlt. 

Schließlich durchdringen viele Organisationen nicht wirklich, wie ihre Kunden zukünftig auf digitalem Weg Einkaufsentscheidungen treffen werden. Der Fokus liegt zu sehr auf der eigenen internen Wertschöpfungs und nicht auf der Customer Journey. Es nützt nichts, interne Prozesse zu optimieren, wenn Kunden auf digitalem Weg beim Wettbewerb landen. 

Welche Tipps würden Sie Unternehmen an die Hand geben, die digitalisieren wollen? 

  1. Finden Sie heraus, was Sie überhaupt mit der Digitalisierung erreichen wollen. Wie wirkt sich Digitalisierung auf Ihre derzeitige interne Wertschöpfung aus? Wie verändert sich das Kaufverhalten und der Zugang zu Ihren Leistungen Ihrer heutigen und neuen Kunden? Welche neuen Marktbegleiter sind zu erkennen und welche neuen Geschäftsmodelle entstehen? 
  2. Das Top Management muss verstehen, was Digitalisierung mit dem eigenen Unternehmen macht und welchen Einfluss sie auf die Strategie hat. Das dürfen nicht nur schöne Powerpoint Folien sein, sondern muss mit einem echten finanziellen und zeitlichen Commitment verbunden sein. Ein CEO, der sich nicht regelmäßig Zeit nimmt, um zu verstehen, was da passiert, nimmt Digitalisierung nicht ernst genug.
  3. Experten hinzuziehen und im Unternehmen etablieren, die etwas von der Umsetzung verstehen. Digitale Vorhaben können nicht mit traditionellen Projektmanagement-Methoden zum Erfolg gebracht werden.
  4. Keinen Halt vor der heutigen Ablauf- und Aufbauorganisation machen. Digitalisierung ist das Sprungbrett, auf dem Unternehmen sich endlich ins 21. Jahrhundert hieven können. 

Es wird Zeit, mit dem Irrglauben aufhören, Digitalisierung sei nur irgendein „Projektchen”. Sie ist ein strategisches Investment in die Zukunft eines jeden Unternehmens. 

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